Paso 2: Evaluación de las partes interesadas pertinentes

1.1. Aliados y Partidarios

El punto de partida lógico en el ejercicio anterior es la identificación de los aliados, tales como las organizaciones empresariales (algunas de las cuales pueden ser afiliadas o no). Éstas son probablemente las que brindarán un mayor apoyo a la propuesta de la OE (está área de formación de coaliciones se trata en la Parte tres de la Guía Práctica de la Herramienta de Cabildeo N° 7).

En segundo lugar se encuentran los aliados más generales que comparten un interés en el problema de la OE. Por ejemplo, los institutos de investigación y los grupos de reflexión. Es posible que dichas instituciones ya cuenten con investigaciones sobre el problema. Es posible que algunos de estos otros aliados no quieran realizar el cabildeo de forma abierta debido a una posición particular, pero pueden proporcionar otros medios de apoyo a la OE tales como datos e investigación.

También pueden existir otros aliados que no sean tan evidentes pero que podrían ser de gran ayuda. Por ejemplo, con relación a algunos problemas, la formación de coaliciones transversales puede ser un medio importante para garantizar la comunicación de mensajes coherentes a más de un gobierno.

EJEMPLO:

La Unidad de Negocios de Sudáfrica (BUSA, por sus siglas en inglés) promovió arduamente la importancia del comercio para la economía de Sudáfrica. Particularmente, ha abogado por la importancia de mejorar la facilitación del comercio, como un elemento clave para el crecimiento de la región. BUSA ha tomado posturas públicas sobre la necesidad de mejorar el funcionamiento de la Zona de Libre Comercio de África Austral (FTA, por sus siglas en inglés). A través de sus miembros, ha identificado las dificultades existentes para obtener información actualizada de los aranceles aplicados por los países de la Comunidad de Desarrollo del África Austral (SADC, por sus siglas en inglés). BUSA propuso específicamente el establecimiento y mantenimiento de una base de datos para la región, que podría facilitar el flujo de información. Se han realizado estas acciones conjuntamente con las OE regionales.(1)

Para una iniciativa de cabildeo, es muy importante contar con aliados.  La experiencia ha demostrado que los esfuerzos, habilidades y recursos conjuntos de varias personas y organizaciones, tienen mayores posibilidades de minimizar el riesgo, resaltar los temas políticos clave, y obtener como resultado cambios políticos exitosos. Una coalición o alianza con otras personas u organizaciones que luchan por el mismo cambio político se forma normalmente basándose en metas y asuntos políticos específicos.

Una vez que se haya logrado un cambio político, se puede disolver la coalición o, en su lugar, ésta puede continuar abordando otras inquietudes políticas conjuntas. La coalición puede ser o no una asociación, ya que esto depende hasta qué punto los principios de la asociación son parte de la relación.  Sin embargo, la OE debe estar consciente que una coalición puede ser una relación a corto plazo basada en un asunto político específico y, una vez que las metas se hayan cumplido, dicha relación puede acabar.

  • ¿Qué otras personas, grupos y organizaciones están involucrados o ya están trabajando en el mismo problema político?
  • ¿Ya existen coaliciones o éstas se deben establecer?
  • ¿Es mejor aunarse a los esfuerzos que está desplegando una organización colaboradora?
  • ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de formar alianzas o coaliciones con cada una de ellas?
  • ¿Las otras organizaciones consideran que la OE es un socio con valor agregado o un aliado que se une a sus esfuerzos?

1.2 Posición Intermedia – "Partes Interesadas no comprometidas"

Los ministerios, departamentos y dependencias pueden clasificarse en cualquiera de las siguientes categorías (véase la Ilustración N° 1), dependiendo del problema. No es inusual que los diversos departamentos del gobierno tengan diferentes objetivos comparados con otros departamentos. Pueden ser aliados u opositores.

Esta imagen compleja de las partes interesadas es positiva para la OE, debido a que ilustra una amplia gama de posibles coaliciones y de intereses comunes, en los que se puede ejercer influencia, como parte de la estrategia de gestión de las partes interesadas - incluso con aliados poco probables.

Esto sugiere que una gestión exitosa de las partes interesadas no debería excluir ningún interés a priori, pero sí buscar aliados entre todos los grupos, incluyendo los grupos representativos de mujeres. La complejidad de los intereses de las partes interesadas brinda muchas oportunidades para que la OE forme coaliciones ganadoras.

1.3 Opositores

Es importante tener presente que no todas las partes interesadas de un grupo o subgrupo en particular compartirán necesariamente las mismas inquietudes o tendrán prioridades u opiniones unificadas.

Parte de la mejora de la estrategia de cabildeo es encontrar quién se podría oponer a la meta política de la OE, y esto es tan importante como identificar a los aliados. La OE puede ser más efectiva si comprende el razonamiento lógico de sus opositores, y por qué podrían sentirse amenazados por el cambio político propuesto.

Una estrategia de cabildeo puede incluir mensajes y actividades dirigidos a los opositores. En tal caso, los opositores pueden convertirse en un público secundario para la iniciativa de cabildeo. Es importante evaluar si se puede hacer algo para persuadir a los opositores a que cambien sus opiniones, o al menos neutralizar su influencia en el cambio político que la OE desea conseguir.

  • ¿Existen personas, grupos u organizaciones que se opongan al cambio político propuesto?
  • ¿Estas personas, grupos u organizaciones representan una amenaza para el éxito de su iniciativa de cabildeo?
  • ¿Qué puede hacer usted para disminuir la influencia de los opositores?

Ningún grupo de partes interesadas es monolítico. Cada categoría de partes interesadas activas puede tener subgrupos que se opongan unos a otros. Se puede debilitar a los que se opongan firmemente a una propuesta, dividiendo sus categorías y buscando aliados dentro de ellos.

Por ejemplo, generalmente los "sindicatos" pueden estar en contra de la propuesta de la OE que plantea incrementar las "disposiciones sobre las horas de trabajo" en el sector minorista, vale decir, la ampliación de los horarios de atención. Sin embargo, debido a una mayor competencia de los minoristas en otras jurisdicciones, hecho que está repercutiendo negativamente en los establecimientos al por menor ubicados cerca a las zonas fronterizas y ejerciendo presión en los puestos de trabajo, los sindicatos y los trabajadores en dichas áreas pueden apoyar la propuesta de la OE, a pesar de todo.

1.4 Identificar las posturas (y posibles posturas) de las partes interesadas

La "Tabla de las Partes Interesadas" (Ilustración N° 2) es una herramienta útil de elaboración de esquemas para ubicar quién es importante en la meta política de la OE, y dónde ejercer influencia a fin de alcanzar los objetivos políticos. Esta tabla cuenta con los siguientes tres elementos para su desarrollo:

  1. Enumerar los actores y partes interesadas con relación a un problema político específico.
    El objetivo es identificar a aquéllos opositores que no son inamovibles, los aliados que pueden titubear en brindar su apoyo, y las partes interesadas que están involucradas pero no comprometidas.
    Un cabildeo exitoso se caracteriza por establecer relaciones con diferentes grupos de aliados para cambiar los estímulos, las oportunidades y las capacidades, e ir atrayendo progresivamente a mayores grupos de partes interesadas hasta crear una coalición ganadora.
  2. Evaluar la postura relativa de los actores y las partes interesadas sobre el tema. ¿Ellos están a favor o en contra del tema? También podrían existir otras partes interesadas, cuyos intereses no estén claros y se mantengan neutrales en todo el debate político.  Se utiliza una equis (“x”) para indicar la postura de cada actor en la tabla.
  3. Determinar cómo influenciar a los actores o a las partes interesadas que tienen una postura negativa sobre una solución o política propuesta. Se debe elegir entre la aplicación de incentivos o presiones a fin de neutralizar a los opositores, o se debe identificar los argumentos categóricos para cambiar sus opiniones. Las flechas representan el movimiento previsto como resultado de la influencia. La ilustración N° 2 es un ejemplo de cómo se puede utilizar un "cuadro de influencia" en la preparación de las posturas de los actores y las partes interesadas clave, así como también determinar las maneras de influenciar a las partes interesadas y los actores específicos.

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Ilustración N° 2(2)

Existe una diversidad de grupos que se benefician del statu quo. La protección de los beneficios de cada grupo genera resistencia.

Ciertos grupos del sector privado bien podrían estar en contra de la propuesta. Determinados profesionales, tales como abogados y notarios, que están expuestos a perder ingresos personales de forma directa a raíz del cambio, se opondrán.

El análisis de las partes interesadas deberá servir para determinar las prioridades, evaluando la importancia de la propuesta de la OE para cada grupo de partes interesadas, desde su perspectiva y viceversa. Es importante tener en cuenta que la situación es dinámica y que, tanto las partes interesadas como sus intereses, podrían cambiar a lo largo del tiempo.

PASO N° 2: RESUMEN DE LA EVALUACIÓN
¿Cuáles son los intereses directos de cada parte interesada con relación a la propuesta de la OE? Enumere cada parte interesada del Paso 2 "Resumen de Evaluación" y su interés directo en el problema
¿Cuáles son las partes interesadas que pueden contribuir mejor con la cobertura temprana del problema y sus efectos?  
¿Quiénes respaldan firmemente los cambios que ocasionarán las propuestas de la OE y por qué?  
¿A qué partes interesadas se podría solicitar su respaldo?  
¿La oposición de quiénes podría perjudicar el éxito de la propuesta?  
¿Qué parte interesada es fundamental que se comprometa primero y por qué?  
¿Cuál es la secuencia óptima de compromiso?  

(1) http://www.busa.org.za/docs/TalkingpointsMinTIMeeting15June.pdf y http://www.busa.org.za/docs/PS015.pdf

(2) Basado en los modelos de Richard Beckhard, 1987.