Paso 2: Revisión de las Capacidades

La siguiente revisión de las capacidades se desglosa en diez componentes, los cuales se subdividen, a su vez, en subcomponentes. Para cada subcomponente se proporciona un conjunto de cuatro criterios: con niveles del 1 - 4. Se hacen en orden ascendente de acuerdo a la solidez de cada subcomponente. La revisión se estructura proporcionando cuatro "imágenes" ascendentes de una organización a través de diversos componentes. El/la evaluador/a deberá juzgar cuál es el nivel que mejor se adapta a la organización. También se proporcionan ejemplos de algunas preguntas para ayudar al/a la Evaluador/a en el proceso.

 Nivel unoNivel dosNivel tresNivel cuatroCalificación
1. Misión, Marco Estratégico y Objetivos Políticos 
Misión La misión no está por escrito o expresión limitada de la razón de ser de la OE (falta de claridad, especificidad); ya sea, realizada por muy pocas personas de la OE o mencionada rara vez. Alguna expresión sobre la razón de ser de la OE, que refleja sus valores y propósito; realizada por algunas personas dentro de la OE y mencionada ocasionalmente. Expresión clara de la razón de ser de la OE que refleja sus valores y propósito; realizada por muchas personas dentro de la OE y mencionada con frecuencia. Expresión clara de la razón de ser de la OE, la cual describe una realidad perdurable, que refleja sus valores y propósito; realizada en forma universal dentro de la OE y mencionada con frecuencia.  
Visión No se expresa ninguna visión clara; se comparte muy poco entendimiento de lo que la OE aspira a convertirse o lograr más allá de la misión establecida. Comprensión bastante clara o específica de lo que la organización aspira a convertirse o lograr, llevada a cabo por sólo unas cuantas personas o "en la pared", pero pocas veces utilizada para realizar acciones o fijar prioridades. Comprensión clara y específica de lo que la OE aspira a convertirse o lograr, llevada a cabo por muchas personas dentro de la OE y con frecuencia utilizada para dirigir acciones y establecer prioridades. Comprensión clara, específica y convincente de lo que la OE aspira a convertirse o lograr, generalmente llevada a cabo dentro de la organización y utilizada regularmente para dirigir las acciones y establecer las prioridades.  
Valores No existe un conjunto de valores comunes ni están documentados dentro de la OE. Existe un conjunto común de valores básicos pero no se comparten ampliamente; los valores están alineados sólo parcialmente con el propósito de la OE y son raramente aprovechados. Existe un conjunto común de valores pero no son conocidos ampliamente; están alineados parcialmente con el propósito de la OE. Existe un conjunto común de valores y es ampliamente conocido en toda la OE; ayudan a dar un sentido de conexión y una clara orientación sobre el comportamiento; los valores también son permanentes y estables a través de los cambios de liderazgo; los valores respaldan claramente el propósito de la OE.  
Planeamiento estratégico Aptitud limitada y tendencia a desarrollar un plan estratégico, ya sea internamente o a través de una ayuda externa; si existe un plan estratégico nunca o casi nunca se menciona. Alguna aptitud y tendencia para desarrollar el plan estratégico de alto nivel, ya sea internamente o mediante la asistencia externa; el plan estratégico algunas veces es el eje de las decisiones de la gerencia. Aptitud y tendencia para desarrollar y perfeccionar un plan estratégico realista y concreto; ciertos conocimientos internos y especializados en el planeamiento estratégico o en el acceso a la ayuda externa pertinente; el plan estratégico se utiliza para orientar las decisiones de la gerencia. Aptitud para desarrollar y perfeccionar un plan estratégico detallado, realista y concreto; buenos conocimientos internos y especializados en planeamiento estratégico o en el uso eficiente de recursos externos altamente calificados y sostenibles; se lleva a cabo el ejercicio del planeamiento estratégico regularmente; el plan estratégico es utilizado para orientar las decisiones de la gerencia.  
Marco de Políticas y Estrategias El marco de políticas y estrategias no existe, no está claro o es incoherente (iniciativas políticas mayormente dispersas); no ejerce influencia en el comportamiento diario. Existe un marco de políticas y estrategias pero no está claramente relacionado con la misión, visión ni con las metas políticas o carece de coherencia; o no se puede poner en práctica fácilmente; la estrategia no es ampliamente conocida y tiene una influencia limitada en el comportamiento diario. Se ha desarrollado un marco coherente de políticas y estrategias, el cual está relacionado con la misión y visión pero no está totalmente listo para ser puesto en práctica; la estrategia es conocida por la mayoría, y orienta parcialmente el comportamiento diario. Se desarrolla un marco claro y coherente de políticas y estrategias de mediano a largo plazo que se puede poner en práctica y que está relacionado con la misión, visión y objetivos políticos generales; la estrategia es conocida por todos y ayuda en forma constante a orientar el comportamiento diario en todos los niveles de la OE.  
Metas políticas La visión (si existe) no se traduce en un conjunto de metas concretas; aunque puede existir un conocimiento universal (pero contradictorio e impreciso) de las metas generales dentro de la organización y de lo que se desea alcanzar. La visión se traduce en un conjunto de metas concretas; las metas carecen de por lo menos dos de los siguientes cuatro atributos: claridad, audacia, medidas asociadas, o plazos para medir el logro; sólo unos cuantos conocen las metas, o sólo se utilizan ocasionalmente para dirigir acciones o establecer prioridades. La visión se traduce en un pequeño conjunto de metas concretas; pero las metas carecen de por lo menos dos de los siguientes cuatro atributos: claridad, audacia, medidas asociadas, o plazos para medir el logro; muchas personas dentro de la OE conocen las metas y con frecuencia las utilizan para dirigir acciones y establecer prioridades. La visión se traduce en un conjunto claro y audaz de metas realistas que la OE desea lograr dentro de plazos específicos y medidas concretas para cada meta, las metas se conocen universalmente dentro de la OE y se utilizan constantemente para dirigir acciones y establecer prioridades.  
ALGUNAS PREGUNTAS QUE SE SUGIERE HACER
  1. ¿Es claro el enunciado de la misión y todas las partes pertinentes lo entienden?
    1. ¿Cuándo y cómo se desarrolló?
  2. ¿Es claro y convincente el enunciado de la visión?
    1. ¿Cuándo y cómo se desarrolló?
    2. ¿La visión está estrechamente relacionada con el establecimiento de prioridades?
  3. ¿Tiene la OE un plan estratégico claro, realista y de duración determinada?
    1. ¿Cómo se desarrolló el mismo en materia de consulta sobre la afiliación y del aporte de otras partes interesadas?
    2. ¿Cómo se pone en práctica en las operaciones diarias de la OE?
    3. ¿Incluye las prioridades a corto, mediano y largo plazo?
    4. ¿Se comunica con eficacia a todas las partes pertinentes?
    5. ¿Cómo se mide con respecto al impacto?
  4. ¿Están los objetivos políticos de la OE estrechamente relacionados con una misión y visión más general?
  5. ¿Tiene la OE estructuras organizativas adecuadas para conducir las actividades de cabildeo?
2. Marca
 Nivel unoNivel dosNivel tresNivel cuatroCalificación
Reconocimiento de marca La comunidad empresarial, el gobierno, y otras partes interesadas pertinentes consideran que la OE es una defensora ineficaz de las empresas, que solamente tiene ciertos conocimientos especializados en cuestiones políticas específicas. La comunidad empresarial, el gobierno, y otras partes interesadas pertinentes consideran que la OE constituye un vocero eficaz de las empresas del país en cuestiones políticas específicas. La comunidad empresarial, el gobierno, y otras partes interesadas pertinentes consideran que la OE constituye un vocero eficaz de las empresas del país en todas las áreas políticas, pero especialmente poderosa en cuestiones políticas específicas. La comunidad empresarial, el gobierno, y otras partes interesadas pertinentes consideran que la OE constituye un vocero eficaz de las empresas del país en todas las áreas políticas; otras organizaciones empresariales buscan a la OE por su liderazgo.  
Impacto de Marca Ningún o muy poco aumento de afiliaciones en los sectores; problemas constantes con los morosos; poco reconocimiento de la "oferta" de la OE entre los afiliados. Algún aumento de las afiliaciones en algunos sectores; problemas constantes con los morosos; inadecuado reconocimiento de la "oferta" de la OE entre los afiliados; los directores de RR.HH. de la empresa son el principal punto de contacto. Aumento de las afiliaciones en todos los sectores; no existen problemas reales con los morosos; reconocimiento firme de la "oferta" de la OE entre los afiliados; realización de encuestas/grupos focales sobre la satisfacción de los miembros; los Presidentes Ejecutivos que son miembros de la empresa y las personas destacadas que son miembros antiguos del consejo comprometidos con la OE. Aumento de las afiliaciones a un ritmo constante en todos los sectores; no existen problemas con los morosos; excelente reconocimiento de la "oferta" entre los afiliados; se realizan y se ponen en práctica encuestas/grupos focales sobre la satisfacción de los miembros; los Presidentes Ejecutivos que son miembros de la empresa, y las personas destacadas que son miembros antiguos del consejo están comprometidos mayormente con la OE.  
ALGUNAS PREGUNTAS QUE SE SUGIERE HACER
  1. ¿La OE lleva a cabo con regularidad evaluaciones entre los miembros con respecto a su percepción?
    1. ¿Cómo se lleva a cabo (por ejemplo, por la propia OE o a través de una compañía independiente)?
    2. ¿Con que frecuencia se realiza y qué acciones se toman en función de los resultados?
  2. ¿La OE lleva a cabo regularmente evaluaciones con respecto a la percepción que tienen los responsables de la formulación de políticas sobre la OE?
    1. ¿Cómo se lleva a cabo (por ejemplo, por la propia OE o a través de una compañía independiente)?
    2. ¿Con que frecuencia se realiza y qué acciones se toman en función de los resultados?
  3. ¿La OE lleva a cabo regularmente evaluaciones de la percepción que tienen las partes interesadas principales sobre la OE, incluyendo al público en general?
    1. ¿Cómo se lleva a cabo (por ejemplo, por la propia OE o a través de una compañía independiente)?
    2. ¿Con que frecuencia se realiza y qué acciones se toman en función de los resultados?
3. Afiliación
 Nivel unoNivel dosNivel tresNivel cuatroCalificación
Orientada a los miembros Las actividades básicas, las propuestas políticas y los servicios están definidos de manera imprecisa y con frecuencia carecen de un alineamiento claro con la misión y los objetivos generales; el enfoque de la OE parece disperso y sus declaraciones públicas parecen imprecisas y les falta coherencia. Las actividades básicas, las propuestas políticas y los servicios están bien definidos y están relacionados con la misión y los objetivos generales de la OE; el enfoque de la OE parece todavía disperso y no está totalmente integrado en una estrategia clara. Las actividades básicas, las propuestas políticas y los servicios están bien definidos y alineados con la misión y los objetivos generales de la OE; el enfoque de la OE generalmente concuerda con la estrategia general de la OE. Todas las actividades, las propuestas políticas y los servicios están bien definidos y están totalmente alineados con la misión y los objetivos generales de la OE; el enfoque de la OE es coherente y consistente con la estrategia general de la OE; se captan las sinergias; las declaraciones públicas de la OE son oportunas, claras e impactantes.  
Evaluación de las necesidades de los miembros Poca y escasa calidad de comunicación con los afiliados sobre la formulación de políticas, en caso de existir alguna; la información a los miembros es aleatoria y con frecuencia intrascendente; no se llevan a cabo encuestas; los objetivos políticos se desarrollan de manera puntual y son siempre reactivos; no existen estrategias para movilizar el respaldo de los miembros a los objetivos políticos; no existe aptitud para resolver puntos de presión política entre los miembros ni resolver divisiones entre los miembros pequeños y grandes; principal problema de captación por unos cuantos afiliados mayores. La comunicación con los afilados sobre la formulación de políticas es aleatoria y mayormente carece de un análisis suficiente; la información a los miembros es irregular; muy pocas veces se realizan encuestas; los objetivos políticos se desarrollan de manera puntual; existen algunas estrategias para movilizar el respaldo de los miembros a los objetivos políticos; escasa aptitud para resolver los puntos de presión política entre los miembros y resolver las divisiones entre los miembros pequeños y grandes. Constante comunicación con los afiliados sobre la formulación de políticas; se brinda a los miembros información mayormente actualizada; se realizan encuestas; los objetivos políticos se desarrollan como resultado de un análisis de las necesidades de afiliación; existen estrategias para movilizar el respaldo de los miembros a los objetivos políticos acordados; aptitud para resolver los puntos de presión política entre los miembros; aptitud para resolver las divisiones entre los miembros pequeños y grandes. Constante comunicación de alta calidad con los afiliados sobre la formulación de políticas; la información que se brinda a los miembros siempre es actualizada; se realizan encuestas frecuentes y oportunas; los objetivos políticos se desarrollan como resultado de un análisis total y detallado de las necesidades de afiliación; existen estrategias para movilizar el respaldo de los miembros a los objetivos políticos acordados; aptitud para resolver puntos de presión política entre los miembros; aptitud para resolver las divisiones entre los miembros pequeños y grandes.  
Miembros intersectoriales comprometidos Existen algunos miembros activos pero la mayoría de afiliados no participan; no existen procedimientos para hacer un seguimiento al movimiento de los miembros y asegurar la retención de los mismos; no existe una estrategia para el aumento de las afiliaciones; no existen asociaciones sectoriales como miembros. Existen miembros comprometidos activamente pero ello está restringido a un número limitado de compañías que son las que más participan, y también está limitado con respecto al alcance sectorial; existen pocos procedimientos para hacer un seguimiento al movimiento de los miembros y asegurar la retención de los mismos; existe una mala estrategia para el aumento de las afiliaciones en áreas donde la OE es menos sólida; las asociaciones sectoriales participan como miembros pero su compromiso es escaso; no existen antecedentes sobre la superación de las divisiones entre los miembros sectoriales. Diversas empresas afiliadas participan del trabajo de las EO; existen procedimientos para hacer un seguimiento al movimiento de los miembros y asegurar la retención de los mismos; existe una estrategia para el aumento de las afiliaciones en áreas donde la OE es menos sólida; las asociaciones sectoriales están comprometidas como miembros; existe aptitud para superar las divisiones entre los miembros sectoriales. Una variedad de empresas afiliadas participan activamente en la labor de las EO; se han implementado procedimientos firmes y sólidos para hacer el seguimiento del movimiento de los miembros y asegurar la retención de los mismos; la retención de los afiliados es un objetivo que se encuentra en toda la cultura de la OE; existen estrategias eficaces para el aumento de las afiliaciones en todos los sectores, incluyendo los sectores en los cuales predominan negocios propiedad de mujeres;  existen asociaciones sectoriales con un fuerte compromiso como miembros; aptitud para superar las divisiones entre los miembros sectoriales.  
ALGUNAS PREGUNTAS QUE SE SUGIERE HACER
  1. 1. ¿Están aumentando las afiliaciones?
    1. ¿En qué sectores están aumentando las afiliaciones?
  2. ¿Existe un funcionario de alto nivel que se encargue del desarrollo y la administración de las afiliaciones?
  3. ¿Existen sistemas sólidos para hacer un seguimiento de la satisfacción de los miembros?
  4. ¿Existe una serie de comités de políticas con un compromiso activo de afiliación intersectorial?
    1. ¿Son muy apreciados los puestos en estos comités?
    2. ¿Existe un movimiento de personal regular y adecuado en estos comités?
  5. ¿Se brinda a todos los miembros información completa y oportuna sobre la formulación de políticas?
    1. ¿Puede proporcionar ejemplos recientes?
4. Estructuras de Gobernanza
 Nivel unoNivel dosNivel tresNivel cuatroCalificación
Las estructuras de gobernanza aseguran que los intereses colectivos de los miembros sean colocados en primer lugar Los criterios de afiliación no están claramente definidos; las normas de la asamblea general anual son confusas; se ha implementado un sistema de normas de la OE, compuesto por una constitución / estatutos; existe pero no es una guía eficaz para la organización; los criterios de elegibilidad para los miembros del consejo y el procedimiento para elegir a los miembros del consejo es realmente un sistema cerrado; no existen políticas o comités. Los criterios de afiliación están definidos; las normas para la asamblea general anual permiten la representación de todos los miembros; se ha implementado un sistema de normas de la OE, compuesto por una constitución/estatutos; los criterios de elegibilidad para los miembros del consejo y el procedimiento para elegir a los miembros del consejo están abiertos a todo el conjunto de compañías afiliadas, pero la realidad es que los procedimientos son seguidos mayormente por grupos pequeños de miembros grandes; existen mecanismos por los cuales se determinan las cuotas de afiliación; no existen comités de políticas u otros comités. Los criterios de afiliación están claramente definidos y la misma es voluntaria; las normas para la asamblea general anual permiten claramente la representación justa y equilibrada de todos los miembros; se ha implementado un sistema de normas de la OE compuesto por una constitución/estatutos y reglamentos; los criterios de elegibilidad para los miembros del consejo y el procedimiento para elegir a los miembros del consejo están abiertos a todo el conjunto de compañías que son miembros; existen mecanismos por los cuales se determinan las cuotas de afiliación; existen algunos comités de políticas y otros comités. Los criterios de afiliación están claramente definidos y la misma es voluntaria; las normas para la asamblea general anual permite la representación justa y equilibrada de todos los miembros; se ha implantado un sistema de normas de las OE compuesto por una constitución/estatutos, y reglamentos y, si fuera necesario, códigos de conducta, sistema que está alineado con el marco jurídico nacional; los criterios de elegibilidad para los miembros del consejo y el procedimiento para elegir a los miembros del consejo está abierto a todo el conjunto de compañías que son miembros, incluyendo aquéllas de propiedad y gerenciadas por mujeres existen mecanismos transparentes por los cuales se determinan las cuotas de afiliación; existe una variedad de comités de políticas y otros comités tales como el de remuneración y auditoría.  
Composición del consejo Afiliación con una variedad limitada (por ejemplo, sectorial, geográfica, tamaño de la empresa y género); el compromiso con la visión, misión y objetivos estratégicos de la OE no es claro; las reuniones son esporádicas y la asistencia es a veces mínima. Afiliación diversa (por ejemplo, sectorial, geográfica, tamaño de la empresa y género), pero con desequilibrios poco saludables; cierto compromiso con la visión y misión, y los objetivos estratégicos de la OE no son claros; las reuniones están bien planificadas y la asistencia es adecuada.  Afiliación diversa (por ejemplo, sectorial, geográfica y tamaño de la empresa y género), pero con algunos desequilibrios (tal vez inevitables); una evidencia sólida de compromiso con la visión, misión y los objetivos estratégicos de la OE; las reuniones que se programan están bien planificadas y la asistencia es constantemente buena y con asistentes bien comprometidos.  Afiliación diversa (por ejemplo, sectorial, geográfica, tamaño de la empresa y género), incluye conocimientos especializados de los miembros sobre políticas específicas; antecedentes demostrados para abordar problemas de manera inmediata y resolverlos lo más rápido posible; orientación estratégica, todos los miembros están muy comprometidos, y la afiliación del consejo es bastante valorada por todos los afiliados.   
Gobernanza del Consejo Las funciones del Consejo y la gerencia no son claras, y se da a la gerencia instrucciones poco precisas; el consejo examina raras veces los presupuestos o pide cuentas al DG; no existen directrices claras sobre los miembros del consejo y los procedimientos formales; no existen procedimientos, o éstos son ineficaces, por los cuales se elija o destituya a los miembros del consejo directivo; no existen límites de tiempo; no existen procedimientos para garantizar que en el consejo no predominen los miembros más grandes o los grupos regionales o sectoriales; la OE se utiliza como una plataforma para que el presidente/miembros del consejo promuevan sus compañías, en perjuicio o exclusión de otras compañías afiliadas. Las funciones del Consejo y la gerencia son claras, el consejo da a la gerencia instrucciones poco precisas, pero sí revisa el desempeño del Director General y controla los posibles conflictos de intereses; los presupuestos se revisan y la disposición de auditorías también está garantizada por la supervisión del consejo; las directrices sobre los miembros del consejo y los procedimientos formales son claros, pero no siempre se cumplen; procedimientos débiles por los cuales se elige/destituye al consejo directivo; algunas personas están descalificadas para ser miembros del consejo (por ejemplo, los miembros que trabajan actualmente para el gobierno), pero en realidad esto no se cumple; de modo similar, no se cumplen los procedimientos para garantizar que los miembros más grandes o los grupos regionales/sectoriales no predominen en el consejo. Las funciones del Consejo y la gerencia son claras y funcionan adecuadamente; el Consejo revisa los presupuestos, las auditorías, etc., (o revisa los subcomités que llevan a cabo esta labor); revisión anual del desempeño de los DG; directrices claras sobre los miembros del consejo y los procedimientos formales; periódicamente se presenta al consejo el trabajo de cada comité dentro de la organización; se realizan procesos eficaces por los cuales se elige o destituye al consejo directivo dentro de plazos determinados; algunas personas no pueden ser miembros del consejo (por ejemplo, los miembros que trabajan en la actualidad para el gobierno); existen procedimientos que garantizan que los miembros más grandes o los grupos regionales / sectoriales, y que están representados por mujeres, no predominen en el consejo; la OE no sirve como una plataforma para que el presidente o los miembros del consejo promocionen sus compañías en perjuicio o exclusión de otras compañías afiliadas. Los roles del Consejo y la gerencia son claros y funcionan en forma adecuada; la gerencia recibe instrucciones claras, el Consejo evalúa el desempeño de la OE en forma regular; el Consejo examina los presupuestos, las auditorías, etc., (o revisa los subcomités que llevan a cabo esta labor); revisión anual del desempeño de los DG; directrices claras sobre los miembros del consejo y los procedimientos formales; el Consejo tiene poderes y está preparado para contratar y despedir al DG si fuese necesario; se evalúa en forma regular al consejo; se presenta  periódicamente al consejo un resumen del trabajo de cada comité dentro de la organización (mínimo en forma anual). Se llevan a cabo procesos eficaces por los cuales se elige o destituye al consejo directivo con plazos determinados; algunas personas están descalificadas para ser miembros del consejo (por ejemplo, los miembros que trabajan actualmente para el gobierno); existen procesos eficaces que garantizan que los miembros más grandes o los grupos regionales/sectoriales, y que están representados por mujeres no predominen en el consejo; el mandato del presidente (y los miembros del consejo) es fijo y el número de mandatos consecutivos que la misma persona(s) puede(n) ejercer es limitado; la OE no sirve como una plataforma para que el presidente o los miembros del consejo promocionen sus compañías en perjuicio o exclusión de otras compañías asociadas; existe un código de ética que se aplica a todos los miembros del consejo.  
ALGUNAS PREGUNTAS QUE SE SUGIERE HACER
  1. ¿Es un puesto en el Consejo Directivo y otras funciones inherentes al cargo bastante apreciado e influyente?
    1. ¿Existe un cambio saludable de cargos que reflejen la diversidad y los talentos de los afiliados?
  2. ¿Existe una serie de comités de políticas y otros asuntos?
    1. ¿Ayudan estas funciones en gran medida y de manera eficaz al buen funcionamiento de la organización?
5. Servicios
 Nivel unoNivel dosNivel tresNivel cuatroCalificación
Oferta de servicios No existe un enfoque puramente comercial dirigido a la fijación de precios de los servicios, es decir, éstos deben generar beneficios; los servicios no se basan únicamente en áreas de conocimientos especializados, mandato y ventaja comparativa de las OE; si se ofrecen los servicios, éstos son puntuales; no existe evaluación del valor de los servicios ni de la aptitud para ampliar la oferta actual. Enfoque comercial dirigido a la fijación de precios de los servicios, es decir, éstos deben generar beneficios; los servicios no siempre se basan únicamente en áreas de conocimientos especializados, mandato y ventaja comparativa de las OE; existe una evaluación limitada del valor de los servicios y de la aptitud para ampliar la oferta actual. Enfoque comercial dirigido a la fijación de precios de los servicios, es decir, éstos deben generar beneficios y los servicios tienen prestigio y acogida; los servicios siempre se basan  únicamente en áreas de conocimientos especializados, mandato y ventaja comparativa de las OE; existe una evaluación del valor de los servicios y la aptitud para ampliar la oferta actual. Servicios de primer nivel, altamente competitivos, firmemente arraigados en áreas de conocimientos especializados, mandato y ventaja comparativa de las OE; los servicios tienen gran prestigio y mucha acogida; existe una evaluación continua del valor de oferta del servicio de la OE y se realizan modificaciones cuando es necesario; se busca siempre nuevas oportunidades.  
ALGUNAS PREGUNTAS QUE SE SUGIERE HACER
  1. ¿Qué tipo de servicios ofrece la OE?
    1. ¿Hace cuánto tiempo que están funcionando?
    2. ¿Hasta qué punto son rentables?
  2. ¿Cuál es el porcentaje de ingresos por servicios con relación a las cuotas de afiliación?
  3. ¿Qué procesos de toma de decisiones existen para decidir el funcionamiento de un nuevo servicio?
  4. ¿Los servicios son sólo para los miembros?
  5. ¿Los servicios forman parte de un paquete para afiliados o se ofrecen de manera independiente?
  6. ¿Cómo se planifican los nuevos servicios?
6. Política
 Nivel unoNivel dosNivel tresNivel cuatroCalificación
Intervenciones políticas basadas en hechos e investigación Uso esporádico de datos de fuentes externas para respaldar las propuestas; capacidad limitada para trabajar con datos de investigación; escaso conocimiento de la ubicación de la información útil o de cómo evaluar su calidad; nunca se realizaron encuestas a los miembros sobre asuntos políticos. Existen datos básicos que se utilizan para respaldar la labor de cabildeo; aptitud para leer informes de investigación y evaluar la calidad de los datos, sin embargo, estos datos no se toman como base para la toma habitual de decisiones; existe familiaridad con una o dos fuentes de datos que se aplican especialmente para la labor política de la OE; poca capacidad para analizar los datos primarios o presentarlos de manera gráfica e interesante. Familiaridad con las fuentes de datos útiles en las áreas políticas correspondientes; datos utilizados para respaldar decisiones, propuestas y toda la labor de cabildeo; se contrata a personal con habilidades para investigar y realizar encuestas, aunque éste no se dedique a realizar análisis a tiempo completo; capacidad para evaluar datos y buena capacidad analítica; aptitud para utilizar datos en forma eficaz en debates políticos.

Respetado por organizaciones similares como consumidor y productor de información de calidad; excelente capacidad para realizar encuestas, lo que da un verdadero énfasis a las propuestas políticas; habilidades para realizar encuestas e investigación específicas; capaz de trabajar con datos complejos; asuntos organizativos importantes resueltos a través de la investigación; antecedentes demostrados de haber convencido a los responsables de la formulación de políticas sobre la validez de la propuesta de la OE, basada en su investigación y análisis de datos; respetado como una fuente de información clave en asuntos políticos. 

 
Influencia política Escasa aptitud para ejercer influencia en los responsables de la formulación de políticas; rara vez convocado para participar en discusiones políticas sustantivas; las propuestas políticas no son tomadas seriamente por el gobierno; no existen comités de políticas; los objetivos políticos son puntuales; no se desarrollan documentos informativos o de posición; la representación ante el gobierno es poco frecuente y cuando se presentan asuntos puntuales; no existen canales de consulta regular con los ministerios. Conoce los medios para ejercer influencia en los responsables de la formulación de políticas; tiene alguna incidencia en las discusiones políticas pero principalmente en forma reactiva; es una de las diversas organizaciones empresariales representativas que participan en discusiones políticas; no existen comités de políticas; los objetivos políticos son puntuales pero acordados por el Consejo; no tiene documentos informativos pero se elaboran algunos documentos de posición; la representación ante el gobierno es (mayormente) poco estructurada y a través de canales informales de consulta con algunos ministerios. Conoce a cabalidad los canales de influencia ante el gobierno y participa en todos estos canales; es una organización empresarial clave y participa en discusiones políticas; cuenta con comités de políticas; los objetivos políticos se acuerdan por consejo; se publican documentos informativos para algunos de los objetivos políticos; se han elaborado documentos de posición; la representación ante el gobierno es (mayormente) estructurada y formal; existen canales regulares de consulta con todos los ministerios pertinentes. Ejerce una influencia proactiva bastante eficaz en la formulación de políticas; es vista siempre como una “organización a la cual se debe acudir” para tener una voz empresarial en todas las áreas políticas; las propuestas políticas son siempre tomadas en consideración y respetadas por los responsables de la formulación de políticas; cuenta con comités de políticas sólidos; los objetivos políticos se acuerdan por consejo; se ha publicado una serie estructurada de documentos informativos para todos los objetivos políticos; se desarrollan y difunden ampliamente documentos de posición; la representación ante el gobierno es estructurada y formal; canales regulares y eficaces de consulta con todos los ministerios pertinentes a todos los niveles.  
Enfoque de cabildeo La labor de cabildeo se concentra en objetivos a corto plazo; no existe una estrategia significativa a largo plazo; los objetivos políticos son imprecisos. La labor de cabildeo generalmente se concentra sólo en objetivos a corto plazo; existe una estrategia a largo plazo pero no está integrada en el enfoque general y estratégico de cabildeo; los objetivos políticos son claros pero no siempre se siguen de manera estratégica. La labor de cabildeo se concentra tanto en los objetivos a corto como a largo plazo; la estrategia a largo plazo se integra a la propuesta general y estratégica de cabildeo; los objetivos políticos son claros pero la medición y el análisis del impacto no son tan sólidos como lo deberían ser. La labor de cabildeo se concentra tanto en los objetivos a corto como a largo plazo; la estrategia a largo plazo se integra a la propuesta estratégica general de cabildeo; los objetivos políticos son claros y se miden regularmente por el impacto.  
ALGUNAS PREGUNTAS QUE SE SUGIERE HACER
  1. ¿Fomenta la OE en forma activa sus propias posiciones y propuestas políticas y está reconocida como una influencia proactiva en el proceso de formulación de políticas?
  2. ¿La formulación de políticas proviene genuinamente de los afiliados y existen procedimientos claros para asegurar que los objetivos políticos estén siempre estrechamente relacionados con las necesidades reales de los afiliados, incluyendo las de las afiliadas?
  3. ¿Tiene la OE un conjunto claro de resúmenes políticos que explique sus propuestas en todas las áreas en las que se propone ejercer influencia?
  4. ¿Tiene la OE mecanismos claros para medir la incidencia de su labor política?
7. Dirección
 Nivel unoNivel dosNivel tresNivel cuatroCalificación
Director General Limitada formación y experiencia; poca evidencia de pensamiento innovador; escasa capacidad de gestión; falta de comprensión de las necesidades de los miembros y de la necesidad de ser una organización orientada a los afiliados; muy pocas habilidades interpersonales y de establecimiento de redes; reconocimiento limitado de la aptitud de liderazgo entre los pares y los miembros. Tiene cierto nivel de formación y experiencia, alguna evidencia de pensamiento innovador; se debe mejorar la capacidad de gestión; insuficiente comprensión de las necesidades de los miembros y de la necesidad de ser una organización orientada a los afiliados; algunas habilidades interpersonales y de establecimiento de redes; cierto reconocimiento de aptitud de liderazgo entre los pares y miembros. Amplia formación y experiencia, evidencia clara de pensamiento innovador; buena capacidad de gestión; buena comprensión de las necesidades de los miembros y de la necesidad de ser una organización orientada a los afiliados; buenas habilidades interpersonales y de establecimiento de redes; reconocimiento de aptitud de liderazgo entre los pares y miembros. Amplia y profunda formación y experiencia, clara evidencia de pensamiento innovador, excelente capacidad de gestión; tiene totalmente claro la importancia de comprender las necesidades de los miembros y de la necesidad de ser una organización orientada a los afiliados; habilidades interpersonales y de establecimiento de redes de alto nivel; reconocido en todo el país como un líder de negocios respetado e innovador.  
Planificación de las operaciones Las operaciones se desarrollan simplemente en el día día, sin ninguna planificación a corto o largo plazo; ninguna experiencia en la planificación operativa real y los planes operativos no están relacionados con los objetivos estratégicos ni con la misión general de la OE. Cierta aptitud para desarrollar un plan operativo de alto nivel ya sea de manera interna o mediante asistencia externa; el plan operativo está relacionado en cierta forma al planeamiento estratégico y, en líneas generales, se utiliza para dirigir las operaciones. Habilidad para desarrollar y perfeccionar un plan operativo concreto y realista; algunos conocimientos internos especializados en planificación operativa; los planes operativos están relacionados con los objetivos estratégicos y la misión general; el plan operacional es de nivel superior, ya sea que se desarrolle internamente, o a través de ayuda externa; el plan operativo está relacionado con el planeamiento estratégico y se usa para dirigir las operaciones. Existe un conjunto de procesos sólidos, consolidados y bien diseñados en todas las áreas para asegurar un funcionamiento eficaz y eficiente de la OE; los procesos son ampliamente conocidos, utilizados y aceptados, y son la clave para asegurar un impacto total; evaluación y control continuos de los procesos, con mejoras sistemáticas; el plan operacionaltivo está estrechamente relacionado con el planeamiento estratégico y se utiliza para dirigir las operaciones.  
ALGUNAS PREGUNTAS QUE SE SUGIERE HACER
  1. ¿Tiene el Director General la libertad de acción, la autonomía y los recursos necesarios para implementar los planes estratégicos acordados?
  2. ¿La posición del Director General es considerada como una importante y visible "voz" de la organización?
  3. ¿Cómo es la relación entre el Director General y el consejo?
    1. ¿Las normas permiten que la organización funcione eficazmente?
8. Recursos
 Nivel unoNivel dosNivel tresNivel cuatroCalificación
Personal No son muchos y tienen un margen reducido de conocimientos prácticos y experiencia; aptitudes limitadas para el trabajo actual; sin tiempo para ver más allá de los asuntos inmediatos y diarios; el personal no comprende la misión y los objetivos estratégicos de la OE. Posee una mayor variedad de conocimientos prácticos y experiencia en rubros tales como la economía, el derecho y la investigación; algunas posibilidades de movilidad dentro de las estructuras del personal y para mejorar las habilidades del personal actual; cierta aptitud del personal para proyectarse más allá de los asuntos inmediatos y diarios; tiene algún conocimiento de la misión y objetivos estratégicos de la OE, pero poco sentido de lo que significa para sus funciones. Número de personal suficiente con un amplia variedad de conocimientos prácticos y experiencia en rubros tales como: economía, derecho e investigación; posibilidades de movilidad dentro de las estructuras del personal y para mejorar las habilidades del personal actual; buena aptitud del personal para proyectarse más allá de los asuntos inmediatos y diarios; el personal conoce totalmente la misión y los objetivos estratégicos de la OE y lo que significan para sus funciones, pero existe el reto de trasladarlo a la realidad cotidiana; las funciones y responsabilidades de los miembros del personal están relacionadas en su mayoría con los planes de acción. Personal altamente profesional que posee un abanico completo de habilidades profesionales y experiencia en economía, derecho, investigación y gestión de RR.HH.; énfasis continuo e inversión en conocimientos prácticos; el personal siempre tiene una visión estratégica y se proyecta más allá de los asuntos inmediatos y diarios; el personal comprende totalmente la misión y los objetivos estratégicos de la OE y lo que significan para su rol; las funciones y responsabilidades de los funcionarios están relacionadas con los planes de acción.  
Planificación de RR.HH: La OE revela y/o aborda las necesidades de RR.HH sólo cuando son demasiado grandes para ignorarlas; falta de conocimientos especializados y de actividades de planificación de RR.HH; no existe descripción de puestos. Cierta aptitud para desarrollar planes de RR.HH, ya sea internamente o mediante ayuda externa; el plan de RR.HH. no es muy rígido o no está relacionado con las actividades del planeamiento estratégico y sólo orienta de manera general las actividades de RRHH; la descripción de puestos tiende a ser estacionaria. Aptitud para desarrollar y perfeccionar un plan de RR.HH. concreto y realista; se cuenta con algunos conocimientos internos especializados en planificación de RR.HH; el plan de RR.HH. está relacionado con las actividades planeamiento estratégico y se usan para orientar las actividades de RR.HH.; se actualiza periódicamente las descripciones de puestos y se revisan de acuerdo a las necesidades organizativas de cambio y para respaldar el crecimiento y el desarrollo del personal; compromiso de equilibrio de género en el personal siendo un empleador que brinda iguales oportunidades. Aptitud para desarrollar y perfeccionar un plan de RR.HH. concreto, realista y detallado; cuenta con buenos conocimientos internos especializados en planificación de RR.HH.; o el uso eficiente de recursos externos altamente calificados; el plan de RR.HH. está estrechamente relacionado con las actividades de del planeamiento estratégico y se usan sistemáticamente para dirigir las actividades de RR.HH; las descripciones de puestos se actualizan con regularidad; compromiso de equilibrio de género en el personal siendo un empleador que brinda iguales oportunidades.  
Organización financieramente sólida La combinación de ingresos corrientes no es sostenible; no existe un comité de auditoría; los ingresos dependen totalmente de un grupo de empresas grandes; no cuenta con una estrategia de afiliación para incrementar los ingresos. La combinación de ingresos corrientes no facilita el crecimiento de la organización; no existe un comité de auditoría; los ingresos provienen de un grupo de empresas grandes; escasa estrategia de afiliación para incrementar los ingresos en áreas donde la OE ya tiene una fuerte representación. La combinación de ingresos corrientes es sostenible a largo plazo; existe un comité de auditoría; el consejo encarga la revisión de las finanzas a los auditores externos por lo menos una vez al año; los ingresos provienen de todos los miembros y no dependen enteramente de un grupo de empresas grandes; existe una estrategia de afiliación para incrementar los ingresos. La combinación de ingresos corrientes para facilitar el crecimiento es sostenible a largo plazo; existe un comité de auditoría; el consejo encarga la revisión de las finanzas a los auditores externos por lo menos una vez al año; los ingresos provienen de todos los miembros y no de una proporción pequeña de miembros; existe una estrategia de afiliación sólida para incrementar los ingresos, la cual está bajo revisión.  
ALGUNAS PREGUNTAS QUE SE SUGIERE HACER
    1. ¿Existen suficientes profesionales bien calificados, incluyendo un equilibrio entre mujeres y hombres, en todas las áreas de operación de la OE?
    2. ¿Los planes de trabajo están estrechamente relacionados con el plan estratégico general y la visión de la organización?
    3. ¿Los egresados desean comúnmente conseguir un puesto en la OE?
    4. ¿Hasta qué punto son sostenibles actualmente las fuentes de ingresos?
9. Comunicaciones
 Nivel unoNivel dosNivel tresNivel cuatroCalificación
Estrategia No se ha implementado un plan de comunicación o una estrategia de comunicación articulada; los mensajes clave no están definidos ni articulados; los mensajes de políticas de la OE son inconstantes; no existe un perfil de medios de comunicación. No se ha implementado un plan de comunicación o una estrategia articulada; pero los mensajes clave están definidos; los mensajes políticos no siempre son constantes; participa ocasionalmente en los medios de comunicación en asuntos políticos. Se ha implementado un plan y una estrategia de comunicación; los mensajes clave están definidos; los mensajes políticos son generalmente constantes; participa en los asuntos políticos en todos los medios de comunicación. Se ha implementado un plan y una estrategia de comunicación, y éstos se actualizan en forma regular; se ha definido los mensajes clave y los mensajes han sido adaptados para diversos públicos; los mensajes políticos son siempre constantes y convincentes; participa en los medios de comunicación en los asuntos políticos; se ha implementado una estrategia exitosa en los medios de comunicación para hacer que la OE sea "la opción de los medios de comunicación" con el fin de expresar los puntos de vista de las empresas.  
FOUR SUGGESTED KEY QUESTIONS
  1. ¿Cómo es el perfil de los medios de comunicación de la OE?
  2. ¿Con qué frecuencia la OE figura en los medios de comunicación?
    1. ¿Cómo se representa usualmente la cobertura de la OE?
  3. ¿Ha transmitido la OE mensajes claros que se adapten a diferentes públicos?
  4. ¿Elabora la OE regularmente publicaciones políticas de alta calidad?
10. Medición y Evaluación
 Nivel unoNivel dosNivel tresNivel cuatroCalificación
Evaluación del desempeño Medición y seguimiento del desempeño y avance es muy limitado; todas o casi todas las evaluaciones están basadas en información anecdótica; no se realizan comparaciones de desempeño externas; la organización recopila alguna información sobre sus actividades y productos, pero no tiene medición de resultados; las evaluaciones del impacto son usadas pocas veces para mejorar las actividades y los enfoques de la OE; no se han implementado sistemas de levantamiento de información. El desempeño se mide parcialmente y se hace el seguimiento del avance en forma parcial; se realizan algunas comparaciones de desempeño externas; la organización recopila con regularidad información de sus actividades y productos, y ha empezado a medir los resultados; la gerencia y el personal utilizan ocasionalmente las evaluaciones del impacto para mejorar las actividades o enfoques de la OE; la gerencia y el personal no reconoce las evaluaciones del impacto como parte esencial del trabajo de la OE; no se han implementado sistemas de levantamiento de información. Se mide el rendimiento y se hace el seguimiento del avance de diversas maneras con regularidad; se realiza un eficaz análisis comparativo interno y externo pero puede estar limitado a determinadas áreas; se usan múltiples indicadores en la evaluación, centrándose principalmente en los resultados; ausencia del carácter independiente de la evaluación; el personal y la gerencia usan las evaluaciones del impacto y con frecuencia ayudan a hacer ajustes y mejoras; la gerencia y el personal realmente reconocen que las evaluaciones del impacto son importantes para la labor de la OE; existen algunos sistemas de levantamiento de información. Se utiliza un sistema completo e integrado para medir el rendimiento y el avance de la OE de manera continua; la gerencia y el personal usan el análisis comparativo interno y externo para la fijación de metas y las operaciones diarias; resultados claros y significativos basados en el rendimiento; los indicadores existen en todas las áreas de actividad de la OE; fuentes imparciales externas realizan revisiones periódicas de la eficacia de la EO; se realizan prácticas sistemáticas en toda la OE para hacer ajustes y mejoras basados en las evaluaciones del impacto que forman parte integrante de las operaciones y la cultura de la OE; se destinan recursos para medir y documentar el impacto de la OE; se han implementado sistemas de información para el levantamiento y medida del impacto de la OE en todas las áreas de operaciones.  
ALGUNAS PREGUNTAS QUE SE SUGIERE HACER
  1. ¿La evaluación del impacto de las actividades de la OE, particularmente la evaluación de su labor política, está arraigada en la cultura de la organización?
  2. ¿Se llevan a cabo revisiones regulares de las actividades de la OE y existen mecanismos sólidos para evaluar y adaptar las actividades basadas en los hallazgos?